每个具有远大理想的企业似乎总是早早就彰显自己的不凡之处。1920年代，当Thomas Watson开始正式拥有IBM的前身CTR时，这个公司就表现得与众不同 。其时“前IBM”的员工工资就已经比一般工厂的工人工资要高，工作场所非常干净、整洁。下班以后，工人还可以参加免费的音乐会，而且公司要求工人上夜校以了解被提升的机会和程序，最重要的是，他们的工装上都印着“THINK”的标志，鼓励员工只有多动脑筋才可以前进得更快。这个核心价值逐渐被世人所广泛认同且赞赏，并至今仍然为接手IBM个人电脑的联想企业所采用。
　　的确，创始人形成的风格在很大程度上决定了这个企业风气和潜规则的方向，即所谓企业文化的形成。长期以来，有一些论者认为，企业文化便是企业家的文化，是企业领导人行事风格所形成的一种被动的规则，企业成员在互动的过程中，形成了对他人行为的一种模式化的预期，以及由这种预期引起的相近的行为。企业文化是一种客观存在，既使不去刻意建设，它也会存在，就像空气一样，人们可以去净化它，但是不能去创造它。
　　1993年，当毫无科技从业背景的郭士纳成为IBM的CEO时，半年内就裁掉4.5万人，一时人心震荡——这个企业曾经长时间默许了终身雇员制度的游戏规则。
　　然而仅仅9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成重大转型。后来郭士纳对这种变革深为感慨，认为关键并不是管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化，而自己改变自己，这才是最艰难的变革。企业文化的成长性和变革的可能性，IBM是一个有目共睹的样本。
　　2005年春天，中国国家劳动与社会保障部把“企业文化师”列为新的认证职业。引发学界与舆论界颇多争议。很多人认为，企业文化作为一种基于价值观的处世隐规则，自有其生命更新之能力，外在的表面的推动，与内在规则的博弈成长比起来，有时候更像是一种隔靴搔痒。
基因的形成
　　王石曾经撰文说：企业文化应该是包括企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和，是一个综合体。从根本上讲，企业文化是一个企业生生不息的源泉。
　　可以说，企业制度是企业游戏的“显规则”，而企业文化则是企业游戏的“隐规则”。
　　事实上，企业文化很难在制度文本上表现出来，它需要靠人们去感觉和领悟。在某个企业里，个人应该如何行为，应该如何做事，对人应该采取什么样的态度，如何做才能获取利益，这就是一种“隐规则”。遵守它就能减少麻烦，不遵守它，就会遇到麻烦。企业文化就是没人叫你去遵守，而你却应该去遵守的那些规矩。
　　这种潜规则甚至细到着装等小事情之上。郭士纳在成为IBM首席执行官后与其他高层干部第一次会面，其他人都穿白衬衣他穿蓝的 ，结果几个星期后再开会，他穿白的，所有的下属都穿蓝的。这是双方都积极揣测对方习性和潜规则的结果，在工作习惯中更是如此。
　　人是根据自己对外界或者他人的预期来决定自己下一步行动的。如果一个企业让员工有良好的预期，或者有希望，这个企业的组织协调就会变得很容易。如果让大家感到恐慌、畏惧，让大家时时都感觉到会有来自周边的威胁，这个企业的协调和组织成本就会很高。
　　接受一种文化，与这个企业文化的好坏是无关的，只要人是自由的，文化的演进就自然具有一种筛选的机制。不同的企业文化适合不同的产业、不同的企业规模，或者不同的企业治理结构，这只是一个选择问题。这种选择是不可以朝三暮四的，一旦选定了，就很难做彻底的颠覆。所以最基本的选择，一定是在企业创建的时候就已经做出。比如我们坚持规范化、坚持有尊严地活着，这就是一开始就选择好了的。企业文化最基本的东西一旦选定，对后来的人就有一种筛选作用，志同道合的人会留下来，道不同不相为谋的人就不会加入。最终就有了所谓企业的群体文化印象。
降低成本
　　在以手工或机械操作为主的工业经济时代，管理者的管理对象是劳动者的四肢，劳动结果的数量和质量是容易识别的，以四肢进行的重复性劳动是可以也是容易被监督和检验的，在规范的动作要求、精确的时间限制、严格的产品验收的管理环境中，一个心情不佳的员工照样可能成为高绩效员工，因为他没有机会消极怠工。
　　而在如今的知识经济时代，企业已经开始面对市场需求多变、科技创新频繁、不确定因素增加的外部环境，企业的管理特征与管理重心都发生了一定的变化：多品种小批量的生产方式开始盛行；员工技能广度和深度提高很大；研发、营销等活动倍受企业重视，这些工作很多都是脑力劳动或重复性较小的创新劳动；高水准的专业员工接受外行管理者的领导；管理者对劳动的过程和结果都很难监控和评价。一些显性制度很难制定，更难以执行。
　　企业文化管理在相当程度上解决了这个困难。由于显性制度的昂贵性，企业文化成为一个解决企业成本问题的管理工具。对于一个群体来说，文化作为一种不成文的制度，它在相当程度上发挥了制度的作用。制度一个很大的作用，就是让人和人之间可以用一种稳定的方式来相处。大家都知道什么事可以做，什么事应该努力去做，就减少了冲突、内耗，减少了很多发号施令的必要性。企业通过技术创新降低的是生产成本，通过制度创新降低的是交易成本，企业文化要解决的是企业内部人与人之间相互协调的成本。
利益博弈的运行机制
　　如同生物多样性对生态系统的重要性一样，员工价值观多样性是必然的也是必须的，企业作为一个由多人组成的群体，其行为实际就是人与人的博弈过程。现代知识型员工价值观更加趋于稳定，不会轻易受到外部环境影响。各企业环境的不同才是企业间员工行为差异性的主要原因。
　　谁作出了有益于组织的行为或组织期望的行为，组织就让他获得满足，员工为了不断利己就会保持这种利他的行为特征，最终形成为一种行为惯例：即员工如果希望自已最大程度获取与满足就必须最大程度地作出有益于组织的行为。员工的行为是员工决策的结果，价值观不变时，员工追求个人效用最大，员工需要作出的只是选择。如果某个企业的员工工作积极、团结、勇于创新，与其相信这个企业拥有一批高素质的员工，倒不如相信这个企业员工所处的工作环境优良，可以促使员工进行更理性的选择。
　　由于人的有限理性与情感因素，员工不一定在一轮博弈中就发现最优解，因此，员工常常选择了令自己吃亏的行为特征。但他最终会发现某些行为特征的选择对自己在企业环境中的生存发展，对自己的利益最大化或满足最大化，都是较好的选择，其他员工也会发现这些规律，于是，某些行为惯例就开始被多数员工自觉遵守和服从，就这样，企业文化便成为一种必然和常态。
　　对后进入企业的新员工，模仿已经经过筛选和优化的老员工的行为惯例，是最快融人组织而少受伤害的途径：因此，企业文化一旦形成以后，即使创始人或文化缔造者已经离开，依然可以保持，新员工的模仿策略是重要原因。当然，也会有部分新员工不遵守企业的这些潜在规则，但是他们最终发现，只要公司环境不变，老员工的行为惯例才是优选策略，在这个过程中他们可能已经承受了损失和伤害。
企业文化的自我演化更新
　　正如一成不变的人容易被淘汰一样，一成不变的企业和企业文化也很容易消亡，因此，衡量一种企业文化的优劣，还得看其自我演化能力和发展能力。
　　基于利益的创新动力，是促进企业文化自我演变发展的主要因素。而市场选择机制是迫使企业文化发生演化的外部动力。赢利性好的惯例将要代替赢利性较差的惯例，成功的企业文化惯例会被模仿和学习复制，这便导致了一大批企业自我改造企业文化。中国企业经过二十多年的发展，很多企业纷纷引进了客户导向的价值观，原因就是市场上尊重客户，了解客户的企业文化占据了优势。
　　事实上，企业文化的形成也是一个不断“试错”的过程，即人们相互调试、相互适应，不断地修正错误，从而使其不断地进化。员工在行为化的活动中会自发地形成一些文化元素，这就导致了在日常情况下，企业文化演化就会以一种可能较低但持续的速度进行。这种变化是悄无声息却潜移默化的，不断地被总结到企业员工的行为规范中。
　　企业的制度结构、组织资源结构、生产经营结构等的变革都会引起企业文化的变化。同时，企业文化的演化也有可能存在一些偶然因素的主导。假如企业的一些核心人物因为某些主客观的原因离开企业，就有可能发生企业文化的断层，而这时新进人员的文化观将会不可避免地影响到企业文化的塑造，就会出现企业文化的非正常变异。这样的变异是不遵循动力逻辑的，是企业文化变异中不可避免的偶发事件。但不管是有目的的主观性变异，还是客观因素引起的变异，都只有满足对环境的适应，才能最终存在下来。
　　即使是市场表现良好，企业文化能适应当下的同行竞争，企业家也会有目的地主导“变异的搜寻”，从而预见性地使企业文化更好地适应未来的环境甚至是创造外部环境。企业家自我实现的需要构成企业文化演化的内动力。
      当然，这种主动的变异也可能导致失败。当杜克·雅格1999年成为宝洁新的CEO的时候，曾经发誓要把部队的作风带到企业中来，让员工无论给别人的印象还是思维方式和穿着打扮都很相像，即所谓的“雅格化”。尽管他被财经评论家认为是“天才的战略思想家”，但行动来得太突然、太鲁莽，在公司内部引起轩然大波，雅格做了17个月就被公司解雇了。那时宝洁的股票已经下跌了37%。但经过这么一来，宝洁确实也很大程度地加强了执行能力，获得了更快的发展速度。
　　正是这些内外因素，主动和被动的条件不断冲击，使得企业文化能够自动地演化进步。然而这种进步的速度有快有慢，是否能赶上所需，很大程度还是取决于企业文化的健康开放性程度和企业主导者的战略领导能力。这个条件，当然也是成就一个伟大企业的必要条件。